苹果公司的组织十字路口

苹果是独一无二的,我的意思是客观的。

暂时忘掉产品,www.xf187官网娱乐www.xf187官网娱乐哪些理性的人可以不同意。撇开财务结果不谈,这当然是史无前例的。忽视你认识的人:像乔尼·伊夫、杰夫·威廉姆斯、菲尔·席勒这样的人,以及他们下面的许多有才华的工人。更确切地说,苹果公司这个组织的结构——所有这些员工都是为了创造那些能够推动这些非凡成果的产品——与几乎所有的大公司同行截然不同。

统一的组织形式

苹果公司采用了所谓的“统一组织形式”(简称U型组织形式),也被称为“功能性组织”。一个U型组织是围绕专业知识组织的,不是产品:就苹果而言,这意味着设计是一组(在IVE下)。产品营销是另一个(在席勒的领导下)。第三次行动(在威廉斯的领导下,他还是首席运营官)。由以下成员代表的其他专业领域:苹果的执行团队包括软件工程(Craig Federighi)硬件工程(Dan Riccio)和硬件技术(约翰斯鲁吉)。

这份清单最引人注目的是它的作用www.xf187官网娱乐包括:文字苹果手机iPad雨衣,或手表.苹果的产品以加强各团队之间协调的方式跨越整个组织:

功能性

这种方法的好处在这一点上是众所周知的,并以名字本身捕捉到:“单一”是“综合”的同义词。首席执行官蒂姆•库克(Tim Cook)一再称赞苹果创造集成产品的能力卓越的用户体验,前首席执行官史蒂夫·乔布斯在他最后的主题演讲之一要做到这一点,需要的不仅仅是一厢情愿:

[ipad]是后PC设备,需要比PC更直观、更容易使用,软件、硬件和应用程序需要以比PC上更无缝的方式交织在一起。我们认为我们拥有正确的架构,不仅仅是硅结构,但在我们的组织中,建造这些产品。

这就是为什么乔布斯回到苹果后做的第一件事,甚至在他削减产品线之前,是对公司进行功能重组;再一次,也许区别是没有意义的——一个功能性的组织和一个简化的产品线是同时进行的。

为什么多部门形式被发明

早在2013年,当史蒂夫鲍尔默重组微软使其(稍微)更具功能性时,我在一篇题为为什么微软的重组是个坏主意作为引言,我描述了“多部门形式”-M-形式,或部门组织-出现:www.xf187官网娱乐

杜邦著名的化工公司,实际上是用火药建造的。成立于19世纪初,直到20世纪初,杜邦一直是一个小家族企业,当皮埃尔杜邦现代化和组织周围的功能,主要是销售和制造公司。这座建筑很好地服务于杜邦,尤其是在第一次世界大战中,当杜邦面对巨大的需求,垂直整合其供应链时,成为世界上最大的公司之一。

战后,杜邦需要多样化,油漆,它含有一种类似火药的化合物,是他们选择关注的领域。然而,尽管杜邦可能是美国最专业的运营公司,损失猛增。最终,销售和制造之间的脱节被认为是根本原因,治疗方法是围绕两个不同的火药和油漆部门建立一个新的组织。

杜邦的更深层的细节非常有趣,值得一试:简而言之,杜邦开始生产油漆的全部原因是,制造过程与火药非常相似;问题是,火药按吨位出售给大买家(如军队)。而油漆则卖给商店里的个别顾客。产品可能非常相似,但商业模式完全不同。最终的结果是,杜邦使用的是一个销售和营销组织,该组织围绕着向大客户销售油漆而建立,以将其送到零售店。而且效率非常低;杜邦出售的油漆越多,他们损失的钱越多。

解决办法是,正如摘录中提到的,围绕火药和油漆组织的部门,每个人都有自己的销售和营销团队,他们自己的制造主管,以及他们自己的准CEO,他们有自己的盈亏责任。而且,你可能会怀疑,这是一个巨大的成功,此后几乎每个大型组织都复制了它。

除了,当然,苹果。

苹果服务公司

一月,在他们Q1 2016收益电话,苹果首席执行官蒂姆•库克(TimCook)和首席财务官卢卡•梅斯特里(LucaMaestri)事先准备好的讲话发生了一个惊人的转变:人们花费了大量时间来证明苹果是一家服务公司。Cook说:

尤其是在经济不稳定时期,我们认为很重要的一点是,随着时间的推移,苹果公司的大部分收入都会再次出现……我们收入的增长部分直接由我们现有的安装基础驱动。因为我们的客户非常满意和投入,他们花很多时间在设备和购买应用程序上,内容,以及其他服务。

梅斯特里更切中要害的是——这是他口中说出的第一句话:

每个季度,我们报告服务类别的结果,包括iTunes的收入,应用程序商店,应用程序,iCloud,苹果支付,许可,还有一些其他的东西。今天,我们要强调这一类增长的主要驱动因素,我们在补充材料第三页总结了这一点。

补充材料是在这里,事实上,它甚至存在,突显出苹果对这一叙述的严肃性。www.xf187官网娱乐坦率地说,他们有理由这样做:当iPhone还在非常强势的地位那我相信下个财政年度将恢复增长,这一增长将远比迄今温和得多:所有“低挂水果”——新市场,新航母,新的屏幕尺寸-不见了,苹果真正的竞争对手仍然是他们的客户已经拥有的非常好的iPhone。为此,从现有客户身上赚得越来越多的钱是苹果成长的自然下一步。

苹果的问题是,虽然iPhone可能是火药,但它的增长肯定是爆炸性的!-服务就是油漆。而且,正如杜邦公司了解到,拥有类似的生产流程并不会导致类似的商业模式,在我看来,有足够的证据表明,拥有iPhone客户并不意味着苹果有足够的设备为这些客户提供引人注目的服务。至少还没有。

设备和服务之间的区别

我在这篇文章的开头建议客观地声称苹果是独一无二的,你需要超越产品思考,但事实上,我相信苹果的产品——不管怎样,他们的设备——都是一流的,尤其是如果你重视工业设计的细节,建设质量,还有一些小的UI细节,比如滚动和响应,看起来很简单,但是很难纠正。而且,坦率地说,苹果之所以擅长这种产品并不奇怪,正是因为上述原因:公司的一切都是为了生产集成设备,而不是为了模块化而牺牲完美。www.xf187官网娱乐

问题是,制造这些宝石般的设备的每一件事都与擅长服务相反:

  • 你只有一次机会把设备弄好,因此,苹果所有的内部节奏和流程都是围绕着在特定的时间点尽可能完美地交付一款产品而组织起来的。

    服务,另一方面,从带宽到设备能力,再到黑客攻击,再到数据完整性,再到电力中断,这些变量的数量实际上是无限的,这个列表一直持续下去,永远都不可能完美;理想的进驻市场是发布一个最小可行的产品,设计弹性,然后每周更新多次,如果不是每天多次。节奏和过程与构建一个伟大的设备所需的正好相反。

  • 苹果很高兴告诉你,在设备上获得卓越的体验来自于集成:软件可以根据硬件进行定制,一直到组件级;这就是苹果与iOS携手设计自己的芯片系统的原因。整合到这个程度,虽然,只有当存在一个静态端点时才可能发生:向公众出售的设备。

    就服务而言,虽然,它有组织地、迭代地发展,一种综合的方法是行不通的:你不能一天从零开始构建很多东西。更确切地说,一套有效的服务在极端情况下是模块化的:不同的功能像乐高积木一样紧密结合在一起,提供不同类型的体验,这些功能中的每一个都可以在不中断最终产品的情况下进行迭代。

  • 智能手机是人们生活的重要组成部分,再加上实物可以带来额外的消费者利益,如地位,使苹果能够以巨大的利润销售每一部iPhone。然而,不是每个人都那么看重智能手机,或者愿意支付,这意味着苹果必须对不服务整个市场保持良好的态度;毕竟,制造一部iPhone的成本必须在购买价格中弥补。

    服务,虽然,有一个非常不同的商业模式。第一,有珍贵的证据消费者愿意支付超过名义金额的服务(如果是!),这意味着最有利可图的服务通过数量赚钱。其次,服务在边际基础上实际上是免费的;实际成本是固定的,这意味着服务业在经济上必须尽可能地吸引更多的人。

这些差异产生了苹果公司在服务上挣扎的根本原因:并不是因为公司不称职,但更确切地说,该公司在制造设备方面非常出色,这需要完全不同的业务结构和激励措施。

苹果的服务问题

上周晚些时候新闻爆裂苹果正在考虑增加搜索广告去应用商店。我昨天详述了我为什么认为这没什么大不了的 为行业服务无论是拥护者还是反对者都认为,但我认为这是非常关于苹果的说法很重要:也就是说,www.xf187官网娱乐公司对发展服务业很认真。www.xf187官网娱乐

问题,虽然,是多么严重;应用商店搜索广告将是一个相对容易实现的事情,正如应用商店本身在许多方面是iPhone的一个明显的-但仍然具有革命性的-补充。值得注意的是,虽然,应用程序商店通常运行得有多差:苹果不是,据我估计,从应用程序商店获得的战略价值几乎是如此。iphone和ipad应该是越来越成熟和专一的高性能应用程序团队的所在地,这使得选择另一个平台的想法难以想象,但遗憾的是,此类应用程序没有业务模型因为应用程序商店策略.

苹果音乐的情况更糟:产品的成功程度很大程度上取决于它与苹果硬件的结合;然而,服务是否保持同样的易用性,适合和完成,而上述硬件的盈利标准在库比蒂诺也会出现恐慌。

云服务,与此同时,仍然不如苹果的竞争对手可靠,和整合——苹果的实力!-从安全的角度来看,苹果的软件充其量不过是一种刺激,充其量也非常令人担忧:像不断被提示输入密码这样的小事情不仅令人讨厌,而且在涉及到什么是健康的怀疑论?www.xf187官网娱乐分享生活的钥匙。

所有这些情况下的问题在于,苹果公司在组织上并不是为了在这些领域表现出色:

  • 苹果重视整合和完善,这会导致过多的服务被过度构建,从而更难在其他地方迭代或重用
  • 服务版本(和软件)不是迭代的,而是与硬件版本相关的。
  • 苹果对保密性的关注意味着许多团队最终会从头开始构建新的服务,而不是重用组件。

在所有这些情况下,根本问题在于缺乏责任感:只要iPhone保持资金流动,俘虏的客户就会到来,苹果的服务是否尽可能好并不重要。人们仍然会使用应用商店,苹果音乐,和iCloud,只是因为iPhone很好。

他们不会做的,虽然,使用苹果支付:苹果单一愿景的延伸(以及我对应用商店批评背后的问题的另一个表现)是有效合作的斗争,尤其是在巨大的生态系统受到激励的驱动下,不是幕后交易。苹果支付可能是巨大价值的基础。苹果没有做咕噜声的工作把它从地上拿下来(我的消息也适合这里)。

你可以看到与homekit相同的图案,或者是Siri:亚马逊回声是悄悄地接管家庭自动化市场简单的API,易于集成和理解;苹果与此同时,还没有宣布一个Siri API,尽管它努力提供自然语言的交互,这根本不是公司擅长的。

当你考虑苹果手表的时候,这两个例子更令人担忧:手表将真正实现它的价值。当它成为与环境交互的关键时;到达那里,虽然,指钉接服务,伙伴关系,好的原料药,不完美。

苹果如何在服务方面脱颖而出

所有这些问题的解决方案——以及苹果真正实现其服务愿景的关键——是从问责制问题开始,并向后推进:苹果的服务需要与公司核心设备分开,这些服务的管理者需要通过美元和美分来承担责任。

最后一点无疑是苹果的诅咒:众所周知,苹果只有一个损益表。-它给华尔街带来的数字——我完全同意这是苹果成功的基础。取消iPod高级副总裁的职位,使过时的有了iPhone,事实上,苹果没有高级副总裁,这使得iPad的推出更加容易。苹果展示了一种非凡的目标统一,只有在一个统一的组织中才能真正实现。这正是为什么恢复这种结构是乔布斯回归后的第一步。

但是,再一次,乔布斯的下一步行动是削减产品线,这不仅仅是因为关注点和客户混淆:事实上,单一组织不能够扩展到不同的业务模式,如果苹果真的很重视服务——而且iPhone SE相对便宜但功www.xf187官网娱乐能齐全——他们需要效仿杜邦的例子。

苹果不会修复它已经拥有的服务,或者履行其硬件可能提供的服务承诺,除非围绕这些具有根本不同结构的服务构建一种新的组织,不同的激励措施,以及苹果设备团队的不同节奏。你不生产好的产品,因为你想生产好的产品;你通过创造生产优质产品的条件来生产优质产品。

苹果杜邦时刻

老实说,我不确定苹果是否有这种感觉;的确,杜邦几乎没有。听这些段落理查德·特德罗的书被拒看看他们是否熟悉:

Ir_n_e du Pont不喜欢这个提议[按部门组织公司],尽管事实上这一切都来自于他的高级管理人员——经验丰富的高管们。它违反了“专业化原则”,这对杜邦公司非常有利。Ir_n_e仍然坚持功能性而不是产品专业化的理念…

中层管理层——最接近问题并寻求实际解决方案的人——认为是一种方式。高层管理人员——创造了现代杜邦公司,看到了创造物发展到了无法想象的财富和规模——感觉到了另一个……

四年前,库克在高盛SACH的投资会议上说

它们不是我们分开经营(利润和损失)的东西,因为我们不这么做-我们不相信。我们管理公司的高层,只有一个(利润和亏损),不担心iCloud团队赚钱,Siri团队赚钱。www.xf187官网娱乐我们希望有一个良好的客户体验,我们认为在那个水平上测量所有这些东西永远不会达到这样的目的…

苹果是这家独一无二的公司,无法复制的独特文化。我不会见证或允许它慢慢地消失,因为我对它深信不疑。史蒂夫盘问了我们所有人,多年来,公司应该以伟大的产品为中心,我们应该把精力集中在少数事情上。而不是尝试做那么多,以至于我们什么也没做。

不像许多人,我不担心苹果销售多种不同版本的iPhone,iPad,等。扩展到变化只是金钱和经验的问题,苹果的铁锹里有什么。服务,虽然,是一个根本不同的问题,需要一个根本不同的组织。如果苹果认真对待服务,www.xf187官网娱乐那么库克关于苹果将保持“高度专注”的承诺是空洞的,坚持一种单一的组织结构从提高苹果的质量转变为积极贬低。

特德洛总结道:

在一家大公司里,要实现变革是非常困难的。www.xf187官网娱乐领导力,据说,包括使用最小问题来创建最大的积极变化。按照这个标准,杜邦做得很好,但它本可以做得更好。只有当公司濒临灾难时,在历史上最糟糕的一年所造成的危机中,它是否能够使自己与昨天的结构起到阻碍而不是通向未来战略的通道的作用相协调?

必须付出的:要么是苹果的制造,或者苹果新发现的野心;衡量库克领导能力的标准是,他需要多长时间才能停止跨界。

  1. 如果您对本主题感兴趣,还可以阅读以下内容:一个职能组织的神秘谷[γ]
  2. 如果你不同意,没关系!我还相信,如果你重视灵活性和与服务的集成(我正在努力实现),那么Android手机(我拥有并经常使用)会更好;此外,我很清楚,并且写了大量关于我和许多其他人认为苹果软件质量下降的内容。www.xf187官网娱乐请在这里忍受我。[γ]
  3. 澄清,这个实施应用商店的辉煌;允许第三方应用的想法很明显[γ]
  4. 损益,衡量部门经理的指标[γ]
  5. 托尼·法德尔离开了据报道,在输给斯科特·福斯托尔的iPhone愿景后,而且,从那以后,苹果就没有一个以产品为中心的执行成员了。[γ]
  6. 需要注意的一点是:苹果的零售部门一个独立的部门,有自己的组织结构和损益表;罗恩·约翰逊知道这是使师工作的必要条件。[γ]